生源竞争激烈，高校要如何完成招生目标？

高考已经结束，高校的招生工作也进入了一个新的阶段。激烈的生源竞争让招生管理变得愈加重要起来。一本战略招生“红宝书”或许能给高校管理者一些启发。

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6月5日，中国教育在线发布了《2017年高招调查报告》。今年是高考恢复40周年，同时新高考改革也已正式启动，高考改革成为本次调查报告的主要内容，研究人员深入研究了试点省市的高考改革方案，分析总结出了诸多新特点。高等教育毛入学率已经超过40%，快速逼近50%普及化的指标线。在高等教育逐渐逼近普及化之时，“高等教育由卖方转入买方时代”。(《中国青年报》，2017-06-06)

在全球生源危机的大环境下，招生成为每一所高校持续发展的根本。加拿大高等教育咨询公司Academica集团发布了《战略招生情报》一书。该书号称是加拿大首部招生战略管理书籍，希望能给高等教育机构的招生工作带来更多思考。

所谓战略情报，主要是希望提供可行性的信息来辅助高校正确定位，制定合适的招生策略并落实，最终产生有益的招生效果。简单说来，就是在正确的时间，使用正确的人员，做正确的事情，完成招生目标。

招生管理起源于20世纪70年代的美国波士顿学院。随着愈加激烈的竞争、资金减少和生源变化，高校经历内忧外患，在招生管理的早期阶段，高校格外关注市场推广，而后，学生招募工作成为招生重点。现如今，“招生管理”成为全局性的、“从学生摇篮到未来募款”的模式，以期吸引学生，提高保有率，建立校友忠诚度。招生管理目前尚在起步期，但在可预见的未来，它将在高等教育管理中占据重要的一席之地。

一问招生：哪里出了错？

把青蛙放到开水锅中，它会立刻跳出，放入室温水中逐渐加热，却会让青蛙放松警惕最终死亡。《战略招生情报》作者之一吉姆•布莱克博士用温水煮青蛙来举例说明高校招生工作背后的隐忧。“通常看来，最危险的高校是那些经历了连年招生成功的大学，他们总会假设，无须对招生工作加以干预或投入，注册量也会自然增长。于是在机构不作为和领导的忽视下，他们被直觉背叛，一个拐点出现时，注册人数就走了下坡路。”

当高校过了不知所措的阶段，招生工作面临的下一个问题就是“一窝蜂”。编写团队走访多所高校后发现，学校总有不少招生活动，然而大多数高校回答不出来同一个问题：“哪些活动有效？”要想真正区分哪些招生活动有效果，学校不仅要评估招生策略，还要了解学生和竞争院校，有针对性地深入分析。

在招生策略方面，技术成了高校的黑洞。编写团队发现，技术革新固然需要高校进行较大投入，但如果错过时机会让高校损失更重。很少有高校将新技术用到极致，一般只能让技术发挥60%的功效。还有一些学校本末倒置，本应在新技术应用前就制定好使用策略，但最终做出技术改进后却未能让其发挥效用。比如几年前，高校开始注重门户网站设计和功能对于招生和学生服务的作用，然而当技术团队完成门户网站改造后，却缺乏市场推广和学生招募的相应策略，没能让技术成果发挥出应有价值。

编写团队还发现，高校在招生策略方面缺乏具有翻盘意义的举动。何为翻盘？书中举了加拿大里贾纳大学的例子。在经济形势不明朗的情况下，学生为未来就业而担忧。该校在2009年启动了就业保证项目，保障学生在毕业六个月内获得一份所学专业领域的工作——如果毕业半年后学生仍处在失业状态，他们可以回校再学一年，学费和课程杂费全免。这一政策最终让里贾纳大学打了漂亮的翻身仗——既获得了全加拿大的口碑和认可，也让申请量猛增。就像里贾纳大学这样，高校在制定招生策略时，需要寻找市场空间未知的蓝海，它根植于高校使命和特性中，有时这种翻盘战略是完全的新创造，但更多情况是将战略建立在高校现有的强项之上。

有时，高校会忽略专业审核和调整对于招生的影响。如果高校不能对开设的专业进行及时审核，就可能会忽视市场需求，无法吸引生源。但更多学校的专业审核和调整直接反映在课程的改革或是某个专业的保留或取消，对招生目标的调整少之又少。为了能让招生管理发挥协同作用，学术方面的调整要与市场需求保持一致。

综上可以看出，单独依靠招生办公室无法挑起招生管理的大梁。要解决招生问题，就不能目光短浅地仅盯着招生这一项工作。它不仅涉及招生策略、市场推广，还与技术、专业、学术甚至经济形势等息息相关。“预见未来趋势、把握可能的机会、缓和危机才是制定战略的先决条件。”

二问招生：如何保证执行力？

编写团队考察了几百所高校后发现了通病：许多高校信誓旦旦地制定了不少招生和品牌策略，投入巨额的资金和人员花费，最终收效甚微，只能重新寻找替代方案。如此，周而复始。高校需要认识到，不是只需给招生人员施压或是在市场推广方面砸钱就能解决招生问题，招生管理也无法在解决招生问题时立生奇效。招生管理应成为校级规划和管理的一部分。那么，招生管理要如何落到实处？

首先在招生计划和目标制定方面，编写团队提出主要指标方面的建议，其中包括：理想招生规模、目标专业情况、目标教学法（传统教学、在线教学、混合教学等）、理想生源状况、理想口碑和声誉、注册学生人数与学校净收益间的关系。

在确定具体招生目标和定位的过程中，要经历五个阶段：

●组织：确立战略招生管理流程，其中包括但不局限于资金来源、领导小组、具体职责等。

●研究：进行市场调研和外部环境调查，回顾学校积累的发展信息。

●计划：与多方进行对话，找出有高影响力的战略机遇。

●实施：由多个战略计划团队制定计划，并确定主要指标。

●评估和调整：根据战略实施结果和投入产出比，对计划进行调整和改进。

在招生管理中，编写团队着重关注的是执行层面。上文已经提到，战略招生管理涉及领域超越了单纯的招生和市场推广工作，它要承担的风险是可量化的，在执行时要深入院系。如果没有有力的领导，招生管理不过是空谈。

为此，编写团队提出要在全校范围内培养战略招生管理意识。培养全校范围的招生管理意识远不只是组建一个招生管理委员会那么简单，如果去问老师关于招生的事情，很多老师可能会回答，那是招生部门的事情，与己无关。所以，高校领导者需要对学校社群加以说服和协商，才能相互理解，共同合作。

所以编写团队提出了招生管理意识培养的五条核心规划原则：让合适的人参与；让来自各个院系的教师、职工和学生参与；加强整个过程中的互动和参与度；尊重院系主任的领导；有依据地进行决策。在此基础上，还提出了成功的六点要素，分别是：为改变画出美好蓝图；为中层领导提供强有力的支持；获得有实权的管理者的拥护；在招生管理质量研究和分析上加大投入；时刻为改变和挑战现实做好准备；提供足够的经济支持。

然而，在招生意识的培养过程中，编写团队发现了两种常见的问题。第一是自满情绪。当一次招生危机平安度过后，自满情绪就悄悄出现了。这种情况可能出现在各个层级，如管理者、教师委员会、系院主任等，都能感受到这种氛围。另一问题就是因循守旧。大学被认为是新知识产生之处，但现实情况下，高校更愿意因循守旧。在这种情况下，高校就需要进行内部培训来改善参与情况和增加理解，让师生认识到改变势在必行。